Viele mittelständige Unternehmen sind stolz auf ihre Patente oder lange Unternehmenshistorien. Sie beherrschen eine Nische oder sind „Hidden Champions“. Die Umsätze sind zufriedenstellend und das Geschäft brummt. Die Notwenigkeit eines Wandels wird daher oft nicht gesehen und bindet darüber hinaus Geld und Ressourcen. Aber genau hier beginnt die Herausforderung. Wenn Sie dies im Zeitalter der Digitalisierung nicht erkennen, dann sitzen Sie in einem Elfenbeinturm und haben den Kontakt zu den Bedürfnissen Ihrer Kunden verloren – sie sind blind!
Blind vor Eigenliebe hemmt die Digitalisierung
Sie sind geblendet vom eigenen Erfolg. Die eingeschränkte Sicht auf das Unternehmen hindert Sie daran, über den Tellerrand hinauszuschauen und dringend notwendige Veränderungen zu registrieren. Doch genau das Streben nach mehr und der Hunger nach Fortschritt und Weiterentwicklung sind Attribute, die eine gute Führungskraft, einen guten Leader ausmachen. Die Eigenschaft bestehende Erfolge mit einer gewissen Bescheidenheit, ja vielleicht sogar Demut, zu sehen und stets nach Optimierung und Verbesserung zu suchen, ist die Grundlage für Veränderung. Ehemals sehr erfolgreiche Unternehmen wie Kodak, Nokia oder Quelle dienen als abschreckendes Beispiel dafür, notwendige Veränderungen verschlafen zu haben, indem sie zu sehr auf bestehende Erfolgsprodukte setzten. Sie haben verpasst, dem Kunden, den Märkten und dem Fortschritt zuzuhören.
Leadership ist die Notwendigkeit des Wandels
Im Zeitalter der Digitalisierung ist Leadership der Starter, um Veränderungen ins Rollen zu bringen. Gefragt sind Führungskräfte, die die Digitalisierung als Chance für das Unternehmen sehen und Aktionen mit Motivation und Inspiration an die Mitarbeiter weitergeben. Und dieser Weg ist nicht immer unbeschwert: Widerstände wird es auf allen Ebenen des Unternehmens geben. Menschen sind häufig dazu geneigt, den Status quo zu halten, um die eigene Komfortzone nicht zu verlassen. Hier ist die Politik der kleinen Schritte gefragt. Die Abwesenheit einer Fehlerkultur ist ein weiterer limitierender Faktor. Hier gilt es Mitarbeitern Freiraum zu geben. Die Frage: „Wer ist dafür verantwortlich?“, sollte aus dem Sprachgebrauch einer Führungskraft verbannt werden. Schaffung von kreativen Freiraum und Mut Fehler zuzulassen, zeichnen einen guten Veränderungsprozess und echtes Leadership aus.
Die Rolle des Marketings: Haltung hat nichts mit Körperspannung zu tun
Dem Marketing und damit dem CMO kommt durch die Erweiterung der Aufgaben eine besondere Stellung zu. Das Marketing kann und muss der Motor und Gestalter des Veränderungsprozesses sein, die Keimzelle der Digitalisierung im Unternehmen. Entscheidend ist das „Mindset“ des CMOs, die Haltung und die Einstellung zu digitalen Veränderungen. Klar ist, dass Wandel besser als Stillstand und dass die Auseinandersetzung mit aktuellem Zeitgeschehen für Führungskräfte unabdingbar ist.
„Aber was heißt das konkret für mein Unternehmen? Wie starte ich den Veränderungsprozess? Und wie schaffe ich es, dieses enorme Feld der Digitalisierung mit all seinen Prozessen und Schnittstellen zu überblicken?“ Wie groß oder klein Ihr Unternehmen auch sein mag, gehen Sie voran. Fangen Sie in jedem Fall mit kleinen Projekten an. Und starten Sie an den Touchpoints zum Kunden, die Sie direkt beeinflussen können. Überladen Sie diese Projekte nicht und erweitern Sie den Inhalt nach und nach. Dabei kommt der Geschwindigkeit eine wichtige Rolle zu. Kleine und schnelle Erfolge sind wichtig, um das Thema in den Köpfen der Mitarbeiter zu platzieren. Achten Sie auf die richtige interne Kommunikation. Tun Sie Gutes und reden Sie darüber! Lassen Sie sich nicht beirren und argumentieren Sie vom Kunden aus. Bilden Sie ein kleines Team aus Gleichgesinnten und konzentrieren Sie sich auf die Mitarbeiter, die Ihre Begeisterung teilen.
Digitalisierung ist ein Hürdenlauf ohne Ziellinie
Sehen Sie die Digitalisierung als langen Hürdenlauf an, in dem Sie das Ende noch nicht sehen können. Für die Höhe der Hürden sind Sie verantwortlich und erst wenn Sie bereits Erfolge kommuniziert haben, also die ersten Hürden genommen haben, dann können Sie darüber nachdenken, die Hürden beziehungsweise den Projektumfang zu erhöhen. Hier kommt allerdings das Thema Management auf Sie zu. Wenn die Projekte komplexer werden, hohe Budgetanforderungen haben oder zeitlich sehr anspruchsvoll sind, benötige sie einen „buy-in” seitens des Managements. Da hilft es oft, wenn erste Erfolge vorzeigbar sind. Bauen Sie in diesem Stadium aber keine Luftschlösser gegenüber dem Management beziehungsweise dem CEO. Wenn Sie das Ergebnis noch nicht messen können, sagen Sie dies. Wichtig ist es, authentisch mit seiner Mission zu sein.
Christian Jacob 