Zusammenarbeit auf Augenhöhe: Agenturen und die Methode der verlängerten Werkbank

Die Zusammenarbeit zwischen Agenturen und Unternehmen hat sich in den vergangen Jahren stark verändert. Diese Veränderung ist in diversen Studien evaluiert und drückt sich unter anderem in der nicht optimalen Aufgabenteilung und dem fehlenden Verständnis beider Seiten für geänderte Rahmenbedingungen aus. Dies sind zum Beispiel kürzere Ausführungszeiten für Marketingmaßnahmen oder eine intensivere Zielmessung eines Briefings. Die CMOs des Mittelstands müssen eine Antwort finden, wie sie in dieser Gemengelage zukünftig mit Agenturen und Dienstleistern zusammenarbeiten wollen und müssen. Insourcing von Aufgaben, die vorher durch Agenturen sichergestellt wurden, ist kein Allheilmittel im Mittelstand und kann nicht auf alle Aufgabenfelder des Marketings oder der Kommunikation angewandt werden. Die Gründe hierfür sind vielfältig und werden oft durch die fehlenden finanziellen Mittel oder Beschränkungen in der Personaldecke des Marketings verschärft. Aber wie muss die Arbeitsteilung der Zukunft aussehen und wie sollte der CMO seine Agenturenlandschaft gestalten, um den geänderten Herausforderungen gerecht zu werden? Wie können z. B. mehr Absatz-Kampagnen oder ein höherer Durchlauf der Content-Marketing-Maßnahmen erreicht werden?

Die Agenturlandschaft der Zukunft ist eine Haltungsfrage

Das Kundenerlebnis oder zielgruppengerechte Kampagnen zur Absatzförderung bzw. -sicherung stehen derzeit im Vordergrund der unternehmerischen Handlungsanforderungen. Strategische Ziele, Aufgaben im Marketing und internes Know-how bzw. Ressourcen eines Unternehmens bilden die Rahmenparameter für eine Agenturauswahl. Dabei können Lead-Agentur-Konzepte oder die Zusammenstellung verschiedener Agenturen für einzelne Fachgebiete eine Lösung sein. Beide Systeme haben Vor- und Nachteile für ein Unternehmen. Allerdings ist damit der erhöhte Beratungsbedarf der CMOs und Entscheidungsträgern im Mittelstand durch Agenturen noch nicht adressiert. Dieser hat sich, meiner Ansicht nach, deutlich erhöht. Die Beratungskompetenz ist jedoch sehr unterschiedlich ausgeprägt und wird von Agenturen nicht immer „sauber“ umgesetzt bzw. durchgängig wahrgenommen. 

Wenn sich die Beratung durch die Geschäftsführung einer Agentur auf Champions-League-Niveau befindet, die Umsetzung sich aber eher auf einem Amateur-Level bewegt, dann entsteht eine Schieflage des Leistungsspektrums. Denn am Ende des Tages geht es um die operative Exzellenz und einen zielgerichteten Output. Das heißt: Ein fantastischer Agentur-Pitch – dann folgt aber nur noch drittklassige Arbeit… Dies ist keine Lösung für ein Unternehmen, das gute Ideen und auch eine zielgerichtete Umsetzung erwartet. Agenturen müssen den Bedarf der individuellen Beratung des CMOs bzw. der Geschäftleitung eines Unternehmens gerecht werden und danach die Fachabeilungen mit kompetenter Umsetzung unterstützen. Es ist eine gute Methode, die Agenturen bereits in einem Pitch oder einem Probeprojekt mit den Fachabteilungen zusammenarbeiten zu lassen, um die operative Herausforderung in der Zusammenarbeit zu identifizieren. In diesem Arbeitsmodell ist die Augenhöhe der Partner entscheidend. Leider werden diese Faktoren von Unternehmen als auch von Agenturen oft nicht berücksichtigt. Dadurch kann sich ein Vertrauensverhältnis zwischen beiden Parteien nicht etablieren und eine langfristige Partnerschaft rückt in weite Fern.

Quo vadis Agentur und der wichtige Cultural-Fit

Bevor es aber zu einem Pitch kommt, ist es wichtig, die „richtige“ Agentur für die gewählte Aufgabenstellung zu finden. Dies ist keine leichte Aufgabe. Manche CMOs werden durch wohlklingende Namen oder durch „tolle“ Projekte, die die Agenturen mit anderen Unternehmen in der Vergangenheit realisiert haben, beeindruckt. Andere lassen sich durch die Anzahl der Auszeichnungen täuschen, die eine Agentur gewonnen hat. Auch wird gern das W&V Ranking herangezogen, um eine Longlist für einen Pitch zu generieren. Was aber wichtig ist, ist dass die Agentur die gestellte Aufgabe richtig umsetzen kann und dass sie zum Unternehmen passt, um eine reibungsarme Zusammenarbeit zu gewährleisten. Der Cultural-Fit zwischen Unternehmen und Agentur ist ein nicht zu unterschätzendes Kriterium in einer auf Kontinuität ausgerichteten Zusammenarbeit. Dabei sind es oft nicht zwingend die „Big Five“ oder Agenturen mit tollen Büros in Hamburg, Berlin oder München, die das Rennen um einen Etat oder ein Projekt machen. Es sind oft die, die sich auf das Unternehmen aus der Region einlassen und sich auch in der agilen Projektstruktur des Arbeitens auf ein Unternehmen ausrichten können. Aber auch der individuelle Zugang des CMOs zur Geschäftsführung der Agenturen ist ein Faktor. Augenhöhe bedeutet hier eben nicht, dass der CMO von einem Account Manager betreut wird. Gerade der Mittelstand, der nicht zwingend die höchsten Etats für Marketing und Kommunikation aufweist, läuft Gefahr, bei großen Agenturen Kunde „zweiter Klasse“ zu sein. Dieses muss von den Agenturen realisiert und auch mit einer Lösung bedacht werden, um im Mittelstand und gerade im B2B erfolgreich zu sein und zu bleiben.

Die Balance der Kräfte

In mittelständischen Unternehmen sind die Marketing- und Kommunikationsbereiche immer mit der Aussage konfrontiert, dass sie zu viele Mitarbeiter hätten oder diese nicht richtig einsetzen würden. Des Weiteren sollten nicht so viele Aufgaben an Agenturen ausgelagert und lieber durch Mitarbeiter der Fachabteilungen des Unternehmens sichergestellt werden. Das ist mehr als nur eine „schizophrene“ Forderung und sollte zum Nachdenken anregen. Die wichtige Botschaft in diesem Konstrukt ist aber, dass der CMO klar machen muss, welche Aufgaben er durch die Mitarbeiter abdecken kann und welche durch verlängerte Werkbänke wie Agenturen auszuführen sind. Hierbei ist das vorhandene fachliche Know-how der Mitarbeiter und die derzeitige Aufstellung des Marketings und der Kommunikation im Unternehmen entscheidend. Auch zukünftige Aufgaben, die aus einer Unternehmensstrategie erwachsen, müssen in die Überlegungen einer Personal- und Aufgabenplanung des Marketings einfließen. Umso mehr Funktionen und Aufgaben intern Fachabteilungen übernehmen, desto statischer gestalten sich die Marketing-Projektkosten. Dies ist eine Gefahr und führt letztlich zu einer Unflexibilität des CMOs in Bezug auf die zur Verfügung stehenden Budgets. Denn eines ist klar, jeder Marketingplan wird nie so exekutiert, wie er sich am Anfang des Jahres darstellt.

Gute Briefings sind kein Garant für ein gutes Ergebnis 

Egal, um welche Aufgabe es sich handelt und ob die Agentur schon lange für ein Unternehmen arbeitet, es entbindet die Fachabteilungen nicht von einem „ordentlichen“ Briefing. Das Briefing hat verschiedene Aufgaben zu erfüllen. Intern ist es eine Fixierung der wichtigsten Ziele eines Projekts und hilft den Mitarbeitern sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Weiterhin ist ein unzureichendes Briefing eine häufige Fehlerquelle und kann im Nachgang nur sehr schwer behoben werden. Nach dem Motto: „Garbage in, garbage out“. In diesem Zusammenhang ist es immer wieder erschreckend, wie sorglos Unternehmen mit dem Thema Agentur-Briefing umgehen. Dabei spielt es keine Rolle, welche Art von Briefing es ist. Hier müssen die Unternehmen und gerade die CMOs ihren Mitarbeitern das richtige Werkzeug an die Hand geben, um eine gute Ausgangssituation für eine Zusammenarbeit zu schaffen. Das Agentur-Briefing ist eine wichtige Säule, um einen hohen qualitativen Output zu erzeugen.

Die Agentur kann damit besser auf das geforderte Ziel einwirken und ggf. die Kreation besser einbinden. Eine Verzahnung der einzelnen Disziplinen einer Agentur und eines Unternehmens sind wünschenswert, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Bei diesen Briefings sollten alle an einem Tisch sitzen, damit das „Stillepost-Syndrom“ ausgeschlossen werden kann. 

Wenn allerdings zwischen dem Briefing, dem Rebriefing und dem „Schulterblick“ das Ergebnis immer noch nicht passt, dann sollte die Flinte nicht gleich ins Korn geworfen werden. Dieses Vorgehen sollte von beiden Seiten ausgehen, denn es gibt immer Fehlschläge. Agenturen wie Unternehmen sind beide nicht davor gefeit, Fehler zu machen. In einer Zusammenarbeit auf Augenhöhe kommt es auf Vertrauen und Ehrlichkeit an. Es muss eine offene Kommunikation darüber geben, was gut und was vielleicht weniger gut gelaufen ist, um für die Zukunft bessere Ergebnisse zu erzielen. Der CMO hat in diesem Zusammenhang die Aufgabe, diese Diskussionen zu führen und mit Agenturen Lösungswege zu gestalten. Und ja, das ist Aufwand. Wie in jeder guten Beziehung gilt es zu investieren – auch von Unternehmensseite. 

Ein gutes Briefing ist nur ein Teil des Erfolgs. Die Führung von Agenturen muss von Unternehmensseite gelernt und über den gesamten Prozess im Auge behalten werden. Briefinggespräche dürfen nicht nach der Methode „fire and forget“ stattfinden, dies kann nicht zum gewünschten Ergebnis führen. Wenn es allerdings dazu kommt, dass die Ergebnisse der Agentur sich weiterhin nicht verbessern, dann muss man diese austauschen.

Zusammenfassung 

Briefings und Agenturauswahl müssen gelernt werden. Die geänderten Rahmenbedingungen führen zu einer Veränderung der Agenturlandschaft und müssen von Unternehmen und Agenturen weitgehend anerkannt werden. Aufgabenverteilungen sollten klar abgrenzbar und dokumentiert sein. Agenturen müssen sich diesen neuen Herausforderungen stellen, ohne dass sie zu einem reinen Beratungsunternehmen werden. Gerade der Mittelstand braucht weiterhin Umsetzer auf Augenhöhe. Die Beratungskompetenz ist ein wichtiger Baustein der zukünftigen Ausrichtung einer Agentur. Dabei sind Positionen wie New Business Manager in Agenturen überflüssig. Und über allem steht der Cultural-Fit! Die Unternehmen müssen lernen, mit verlängerten Werkbänken richtig zu arbeiten und die Agenturen müssen wissen, dass sie Dienstleister auf Augenhöhe mit einer besonderen Aufgabe sind.