Marken in mittelständischen Familienunternehmen – Herausforderungen, Handlungsdruck und Quick Wins

Wenn es um große Familienunternehmen geht, ist die Markenführung in der Literatur gut dokumentiert. Im B2B-Mittelstand ist dies leider noch nicht der Fall und wird oft als Aufgabe in die Marketingabteilung ausgelagert. In der Marken- und Unternehmenspositionierung wird sich damit begnügt, eine oder mehrere Branchennischen zu besetzen. Im besten Fall zehren diese Unternehmen von einer Markenbekanntheit, die in der Vergangenheit aufgebaut worden ist. Ein Trugschluss in diesem Zusammenhang ist, dass ein geringes und punktuelles Markeninvestment ausreicht, um auch zukünftig gut aufgestellt zu sein. Dabei wird oft übersehen, dass es in den Zielgruppen keine Vererbungsregel für ein positives Markenerlebnis gibt. Daher ist die kontinuierliche Markenarbeit essentiell. Dabei ist Stillstand ein Rückschritt. Auswirkung dieses Denkens ist z. B. ein An- und Abschalten der Markenbudgets. Dies ist nicht zweckmäßig und sogar kontraproduktiv. Die ersten Anzeichen eines solchen Markenverfalls ist die Abkehr eines mehrwertorientierten Verkaufens hin zu einer rein auf Rabatt oder Nachlass basierenden Distribution. In den Köpfen der Kunden verliert die Marke somit an Bedeutung und Besonderheit. In diesem Orchester nimmt die „Unternehmensform“ eines Familienunternehmens eine gesonderte Stellung ein. Diese gesonderte Position zeigt sich u. a. in der Rezeption der Zielgruppen und Kunden, indem einem Familienunternehmen ein genereller Vertrauensvorschuss gewährt wird. Zudem verbindet man mit dieser Form des Unternehmens eine soziale Verantwortung und ein ethisches Verhalten. Diese Attribute bilden eine gute Grundlage der Markenarbeit, die sich auf ein klares Wertegerüst bezieht. Leider werden diese Faktoren nicht immer berücksichtigt und führen letztlich dazu, dass aus einer Marke plötzlich nur noch eine Aufschrift wird. 

Die Markenarbeit bedarf aus meiner Perspektive drei Bereiche, die einer Überarbeitung bzw. Nachbesserung erfahren sollten: 

1. Fehlende Definition des Markenkerns eines mittelständischen Familienunternehmens und damit die Abwesenheit einer klaren Ausrichtung, um das Fundament für alle weiteren Maßnahmen festzulegen.  

• Mangel im Aufbau einer Arbeitgebermarke durch das An- und Abschalten von Marken- und Marketingbudgets, um u. a. dem chronischen Fachkräftemangel entgegenzutreten. 

• Kein nachhaltiger und frühzeitiger Markenaufbau, wenn ein Generationenwechsel in einem Familienunternehmen ansteht oder ein Verkauf vorbereitet werden sollte. 

Der Kern des Anstoßes oder die Identität eines Familienunternehmens

Die Basis für die Definition des Markenkerns eines Unternehmens sind die wesentlichen Werte und Normen. Diese bilden die DNA-Bausteine einer Marke. Innerbetrieblich kann daraus eine Verhaltensguideline für Mitarbeiter erwachsen. So kann z. B. eine On-brand-Checkliste erstellt werden, in der jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, sein Verhalten zu überprüfen. Im Außenverhältnis sind es die unbewussten Aspekte, wie z. B. Sympathie oder Stimmungen, die subsumiert werden. Der Markenkern muss im Zentrum unverändert bleiben, jedoch auch Anpassungen und Entwicklungen zulassen. 

Oft werden die Begriffe Markenkern und Markenimage verwechselt oder vermischt. Daher ist es wichtig, dass die Gestaltung, die Umsetzung und die Einhaltung von Markenprozessen geführt und begleitet werden. In diesem Zusammenhang ist häufig die Rede von einer „Emotionalisierung“ der Marke. Dabei schweben den unbedarften Managern humoristische Einlagen, kleine Infografiken oder andere Maßnahmen vor, die sehr vom Gefallen oder Geschmack des Betrachters abhängen. Damit wünscht man sich eine sofortige Stärkung und Strahlkraft der Marke. Dieser Ansatz kann falscher nicht sein. Eine willkürliche Emotionalisierung kann einem guten Markenaufbau sogar behindern. Hier wird oft nicht zwischen Leidenschaft und Emotion unterschieden. Leidenschaft wirkt lang- und Emotion kurzfristig. Daher ist die Besetzung des Themas „Leidenschaft“ nachhaltiger und wichtiger als eine kurzfristige Emotionalisierung. Dies muss jedoch auf ein klar ausgerichtetes Fundament der Markenwerte aufgebaut sein. Dies bildet erst dann einen Mehrwert für die Zielgruppen und das Unternehmen selbst.

Familienunternehmen besitzen eine gute Ausgangssituation. Sie werden generell mit positiv besetzten Attributen durch Zielgruppen versehen. Diese sind vorhanden, auch ohne, dass diese explizit kommuniziert werden müssen. Weiterhin kann die Markenarbeit auch auf eine „Personalisierung“ zurückgreifen, indem die Inhaber mit ihrem Namen für die Produkte und Leistungen einstehen. Aber auch wenn der Name der Inhaber mit dem Firmennamen nicht übereinstimmt, ist dieses Art des Brandings gegeben. 

Eine gute Arbeitgebermarke hilft gegen Fachkräftemangel

Viele Familienunternehmen sind nicht in den Metropolen dieser Welt verortet und haben dadurch einen Standortnachteil. Dieser drückt sich u. a. in dem Fachkräftemangel aus. Die Standorttreue von Unternehmen ist gleichzeitig eine Stärke und eine Schwäche. Daher ist das Werben um neue Mitarbeiter eine wichtige Aufgabe. In diesem Zusammenhang ist die Markenbekanntheit ein zentrales Kriterium und Zugpferd eines Entscheidungsprozesses für zukünftige Mitarbeiter. Es geht also darum, eine Arbeitgebermarke (Employer Brand) zu etablieren. Zielgruppen assoziieren mit einer „guten“ Marke eines Familienunternehmens neben der Strandorttreue auch Stabilität und Mitarbeiterorientierung. Diese gute Ausgangssituation muss von den Unternehmen realisiert und auch inhaltlich gestaltet werden. Eine punktuelle Maßnahme wie z. B. eine Anzeige in der hiesigen Zeitung hilft in diesem Fall nicht. Auch wenn mehrere Standorte eines Unternehmens existieren, hilft eine Investition in die Bildung einer Arbeitgebermarke am Hauptstandort oder da, wo die meisten Mitarbeiter beschäftigt sind. Hier können Maßnahmen, wie z. B. einem werbewirksamen Sponsoring von Sportvereinen oder lokale Radiospots hilfreich sein. Aber auch das Programm „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ ist eine gute Initiative, um auf einer persönlichen Ebene Nachwuchs zu generieren. Alles basiert auf einer Markenkommunikation, die klar auf Bekanntheit einer Marke, also einer positiven Assoziation, Reputation und Relevanz des Familienunternehmens in einer Region abzielt. 

Kontraproduktiv ist es jedoch, Botschaften zu formulieren und zu senden, die von den bestehenden Mitarbeitern nicht oder nur zum Teil widergespiegelt werden. Es entsteht eine Divergenz zwischen der Botschaft und dem tatsächlichen Unternehmensbild. Dies führt letztlich zu einer Unglaubwürdigkeit des Familienunternehmens.

Generationenwechsel im mittelständischen Familienunternehmen und die Marke im Mittelpunkt 

Gerade mittelständische Familienunternehmen sind oft „Hidden Champions“ oder zumindest führend in ihrem Produktsegment. Neuer Wind und die Überführung der Geschäfte an die nachfolgende Generation sind oft mit vielen Hürden verbunden. Die junge Garde möchte nicht mit den alten Werten brechen, aber auch eigene Ideen einbringen. Dies ist eine große Herausforderung für das Unternehmen und das gesamte Management. Eine gut aufgebaute Marke hilft auch bei einer Neuausrichtung, wenn die grundlegenden Werte unverändert bleiben. Daher ist eine Interpretation des Markenrahmens wichtig, um Raum für neue Ideen und Anregungen zu schaffen. Es ist einfacher eine Marke der nächsten Generation zu übergeben, die einen Wert als solches darstellt. Es hilft nicht nur bei den ersten Schritten der neuen Geschäftsführung, sondern bildet auch ein Gerüst des Handelns. Eine Marke lebt weiter, wenn sie mit frischen Ideen auf Basis der Kernwerte weitergeführt wird. Dabei ist mehr die Unternehmensidentität gemeint als das Unternehmensdesign (Corporate Design). Die gemeinsame Grundlage der neuen Führung und der existierenden Belegschaft etabliert eine gute Basis des Vertrauens, um zukünftig ein Familienunternehmen ggf. neu auszurichten und in die nächste Generation zu überführen. 

Zusammenfassung 

Familienunternehmen brauchen keinen extra Emotionalisierungsschub, wenn die Markenarbeit richtig und kontinuierlich fortgeführt wird. Es geht vor allem darum, eine Marke mit der gebotenen Vorsicht in eine neue Phase zu führen. „Hauruckaktionen“ sind dabei zu vermeiden. Die Themen „Employer Branding“ und Generationenwechsel müssen vorbereitet werden. Es empfiehlt sich, diese Themen frühzeitig anzusetzen und dann nachhaltig zu entwickeln. Ja, Familienunternehmen im Mittelstand verfügen nicht zwangsläufig über riesige Mediabudgets, um die Markenbekanntheit ad hoc herzustellen und dieses weltweit zu proklamieren, aber hier können neue Social-Media-Kanäle helfen. Diese stellen u. a. eine Internationalität der Maßnahmen und der Markenreichweite sicher. Vor allem ist die Kontinuität der Maßnahme entscheidend. Auch wenn kein Generationenwechsel ansteht, ist die Verbindung zwischen Marke, Inhaber und der Positionierung ein Vorteil, welchen die Familienunternehmen bis jetzt zu wenig ausschöpfen.