Nach Corona – Nächster Halt: Customer Centricity

Seit dem Jahr 2009 wird das Thema „Customer Centricity“ in einschlägigen Medien kommuniziert und detailliert dargestellt. Fachleute und Unternehmenslenker sind sich einig: Darin liegt die Zukunft, irgendwie! Befeuert wird dieser Diskurs durch die Maßnahmen, die Unternehmen in der Corona-Krise bereits ergriffen haben. Das Schlagwort „Digital First“, die Digitalisierung von Kundenkontakten entlang der Wertschöpfungskette, wurde geprägt. Denn u. a. war ein Ziel der Krisenmaßnahmen des Marketings und des Vertriebs, der Versuch mehr auf die Bedürfnisse der Kunden und ihrer Aufnahmemöglichkeiten von Botschaften zu reagieren. So sollte eine Antwort darauf gegeben werden, wo und wie der Kunde im Home-Office erreicht werden kann. Die Herausforderung wurde von vielen B2B-Unternehmen erfolgreich gemeistert. Dies wird von verschieden Studien untermauert, u. a. von der McKinsey Studie (European B2B decision maker response to COVID-19 crisis). Ein weiterer Schritt ist allerdings notwendig, um die gewonnenen Erkenntnisse auch in der Post-Corona-Phase gewinnbringend für die Unternehmen nutzbar zu machen. 

Wer Digital First sagt, muss auch Customer Centricity sagen 

Gleichzeitig können diese Digitalisierungsprojekte aus der Coronazeit als Startpunkt zur Customer Centricity gewertet werden. Dies ist aber mehr als nur eine reine Weiterentwicklung. Es bedeutet auch eine neue Unternehmensausrichtung und hat somit Auswirkungen auf die gesamten Unternehmensprozesse. Es ist also eine Aufgabenstellung, die durch die Unternehmensführung gewollt und von allen Bereichen ausgeführt werden muss. Das Marketing generiert Daten, die dann vom Vertrieb verarbeitet werden können. Es entsteht ein Datenkreislauf, der nur im Zusammenspiel funktionieren kann. In der B2B Praxis wird die Aufgabe oft unterschätzt und nur punktuell adressiert. Daraus entstehen heterogene Prozess- und Lösungslandschaften innerhalb der Unternehmen. Denn eines sei vorweggenommen, Halbherzigkeit verträgt ein Projekt mit dem Ziel der Customer Centricity nicht. Vielmehr bietet es die Möglichkeit zur Differenzierung zum Mitbewerb, die Sicherung des Kundenzugangs sowie eine engere Kundenbindung.

Differenzierung der anderen Art 

Gerade in umkämpften Märkten kann Customer Centricity ein wichtiger und überlebensnotwendiger Schritt für ein B2B Unternehmen darstellen. Innovationszyklen für neue Produkte werden im B2B Bereich immer kürzer und gleichen sich den Zyklen der B2C Unternehmen an. Damit wird es schwieriger, ein Produkt oder eine Dienstleistung aus dem Bereich „First Mover“ oder „Fast Follower“ in eine Umsatzskalierung zu führen. Auch der Preiskampf eignet sich oft nicht mehr dazu, einen Vorsprung zum Mitbewerb zu erzielen. Beide Ansätze sind extrem austauschbar und bergen die Gefahr, dass Marktanteile verloren gehen oder Erträge einbrechen. Die Customer Centricity ist der etwas andere Weg zur Differenzierung vom Wettbewerb.

Eine weitere Funktion ist die der Sicherung des Kundenzugangs. Hier rühmen sich die B2B Unternehmen, dass dies schon vor der Corona-Krise der Fall gewesen sei. In den meisten Fällen sind die Kundendaten jedoch veraltet, nicht gepflegt oder Prozesse nicht integriert. Weiterhin werden Produkte u. a. anhand der Produktionsmöglichkeiten eines Unternehmens hergestellt und der potentielle Kunde nur partiell in den Entwicklungsprozess eingebunden. 

Customer Centricity als Innovationsmotor 

Innovationen sind die treibende Kraft im B2B Umfeld. Diesen Kanal zum Kunden gilt es weiter auszubauen. Hierfür müssen durch die Unternehmensführung Prozesse und Strukturen etabliert werden. 

Die Ausrichtung an den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden kann auch einen Innovationsprozess befeuern. Die Customer Centricity bietet einen ergänzenden Inputkanal. Einem Kunden zuzuhören und ggf. Anpassungen an bereits bestehenden Produkten vorzunehmen, sollte die Normalität sein. Darüber hinaus hilft es, den Lebenszyklus eines Produktes oder Dienstleistung zu verlängern und so einen höheren Ertrag pro Einheit zu erwirtschaften. Eine Auswirkung dieser Herangehensweise ist, dass das Marketing, der Vertrieb, der Kundenservice, die Entwicklung und die Produktion dabei voneinander profitieren und zu einer lernenden Organisation heranwachsen. 

Ein weiterer wichtiger Aspekt sind die Produktideen, die aus einem Unternehmen kommen, ausgewählten Kunden vorgestellt und somit verprobt werden. Dies ist eine Vorstufe der Qualitätssicherung und eine gute Methode der Refokussierung. Dabei wir ein traditioneller Innovationsprozess nicht ausgehebelt und darf auch nicht vernachlässigt werden. Es geht also um die Erweiterung und Anreicherung von Know-how aus Märkten und Kundensegmenten. Eine gute Methode dieses sicherzustellen sind zum Beispiel Customer Advisory Board oder Partnerkonferenzen. Hier sind die Unternehmensführung und das Leadership-Team gefragt, um klare Vorgaben und Regelwerke zu initialisieren. 

Leadership im Zeichen des Kunden

Es hat sich gezeigt, dass gute Leadership-Systeme die Corona-Krise gut erfasst und gemeistert haben. CxOs mussten alle Führungsebenen für die Digitalisierung gewinnen und wer diese Herausforderung gemeistert hat, zeigt sich in der Post-Corona-Zeit. Hier müssen die bereits beschrittenen Wege der Führungsanpassung weitergeführt werden. Die Unternehmensführungen haben erkannt, dass der Customer Insight, welche aus den initialisierten Krisenmaßnahmen erwachsen ist, eine entscheidende Steuerungsgröße in der Ausrichtung eines Unternehmens darstellt.

Während der Corona-Krise waren entscheidende Faktoren für eine positive Unternehmensentwicklung schnelle Entscheidungsprozesse, das Etablieren einer Fehlerkultur und die Übertragung von Vertrauen an Mitarbeiter im Home-Office. Es zeichnet sich ab, dass diese Veränderungen der Arbeitskultur nachhaltig von Mitarbeitern erwartet wird. Ein hybrides Arbeitsmodell zwischen Home-Office und stationärer Arbeit wird die Zukunft sein. Dieser Herausforderung muss sich ein Unternehmen und v. a. die Führungsebenen stellen. Da sich dieses Arbeitsmodell auch bei Kunden etabliert, muss es in der Customer Centricity Berücksichtigung finden. Wichtig ist jedoch, dass eine Systematisierung der digitalen Kunden-Touchpoints erfolgt, um die Kontrolle und Steuerung nicht von einem veralteten oder stationären Arbeitsmodell abhängig zu machen.

Der Begriff „Service“ ist mehr als nur ein Wort 

Ein wichtiges Element innerhalb der B2B Unternehmen ist das Thema Service am und für den Kunden. Dabei wird im klassischen Sinne die Montage, der Ersatzteilevertrieb oder Reparaturen subsumiert. Der Begriff Service muss in diesem Zusammenhang weiter gefasst werden und erstreckt sich dabei über den gesamten Vertriebstrichter. Service bildet den direkten Kontakt zum Kunden, egal in welcher Phase des Kaufprozesses er sich befindet. Darüber hinaus bietet jeder Kundenkontakt auch eine Chance zur Befragung oder zum Feedback. Diese Kontaktpunkte werden in B2B Unternehmen stark vernachlässigt oder nicht systematisiert nachgehalten. Dazu empfiehlt es sich, eine zentrale Plattform und Messungsmetrik zur Verfügung zu stellen. B2B Unternehmen haben ihre Stärke im Aftersales-Bereich. Daher bietet es sich an, den Startpunkt für die Customer Centricity dort zu setzen, um die Post-Sales-Touchpoints zu überprüfen und ggf. auszubauen. 

Zusammenfassung 

Nach Corona ist die Customer Centricity der nächste logische Schritt, um den beschrittenen Weg der Digital First Strategie, welche durch die Corona-Krise befeuert wurde, weiterzuentwickeln und die gewonnen Erkenntnisse für die B2B Unternehmen nutzbar zu machen. Dieses ist jedoch kein neuer Vertriebsweg, sondern ein Paradigmenwechsel, welcher in der DNA eines Unternehmens verankert werden muss.  

Dem Leadership-Team kommt dabei eine besondere Aufgabe zu. Die CxOs müssen das Thema Customer Centricity vorleben und darüber hinaus die Systeme zur Verfügung stellen, um die erhobenen Daten auszuwerten. Weiterhin ist das Thema mit einem kulturellen Wandel verbunden, der zu steuern ist. Dies ist die Basis für weitere Veränderungen und setzt Maßstäbe des Verhaltens.  

Ganzheitlicher Service macht den Unterschied. Was Service bedeutet und was die einzelnen Elemente betrifft, ist abhängig von der Zielgruppe und der Erfüllung der Bedürfnisse jedes einzelnen Kunden bzw. Kundensegmentes und deren Status im Verkaufsprozess. 

Daher ist Customer Centricity auch kein Programm oder eine Kampagne aus dem Marketing. Es ist eine fundamentale Änderung einer Unternehmensausrichtung. Dieser Prozess kann sehr schmerzhaft sein, ist aber der einzige Weg, sich wieder auf das zu konzentrieren, auf das es ankommt – den Kunden.