Leadership als Schlüsselfunktion im Employer Branding

Viele Unternehmen und gerade der B2B Mittelstand sind auf der Suche nach den Mitarbeitern von morgen. Der Fachkräftemangel in Regionen, die nicht einfach auf der Landkarte zu finden sind, muss als Herausforderung wahrgenommen und als unternehmerische Aufgabe bewältigt werden. D. h., dass Unternehmen sich als Arbeitgebermarke positionieren müssen, um langfristig attraktiv für zukünftige Mitarbeiter zu sein, ohne die Bedürfnisse der derzeitigen Angestellten zu vernachlässigen. Dabei kommt dem Leadership Team eine besondere Rolle zu, die in der Führung und Gestaltung eines Employer Branding Programms liegt. Darüber hinaus sollte das Management Team als Markenbotschafter des eigenen Unternehmens voran gehen. Dabei sind verschiedene Herausforderungen zu bewältigen. Einerseits liegt sie in der klaren Formulierung des Mehrwerts eines solchen Programms und andererseits in der Einbettung des Employer Brandings in die ganzheitliche Unternehmensstrategie. Die Abstinenz einer oder gar beider Voraussetzungen hat / haben maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg bzw. Misserfolg einer Employer Branding Maßnahme.  

Die Notwendigkeit im Spannungsfeld des Mehrwerts 

Die Notwendigkeit des Aufbaus einer Arbeitgebermarke wird durch das Management erkannt, der Mehrwert jedoch oft in Zweifel gezogen. Die Managementaussage: „Wir machen doch schon eine Menge für die Mitarbeiter“, ist ein sehr verbreitetes Phänomen. Das zeigt erstens, dass die Meinung des Managements einen höheren Stellenwert einnimmt als die der Mitarbeiter, zweitens, dass eine Unsicherheit darüber besteht, wie sich ein solches Programm auf die „Performance“ des Unternehmens auswirkt. Daher hier die Top drei Mehrwerte:

1. Steigerung der Loyalität von Mitarbeitern gegenüber dem eigenen Unternehmen
2. Festigung einer Unternehmenskultur nach innen und außen
3. Markenbekanntheit an Standorten durch Mitarbeiter als Markenbotschafter

Diese Mehrwerte können über verschiedene KPIs gemessen werden. Dabei ist, wie bei allen Untersuchungen, eine „Nullmessung“ vorzunehmen, um die Ausgangssituation bzw. der aktuelle Status des Unternehmens zu ermitteln.

Der verbreitetste Ansatz ist der NPS (Net Promoter Score). Dieser hilft eine Entwicklung und somit der Erhöhung oder Verringerung der Mitarbeiterloyalität für das Top-Management darzustellen. Dabei ist nur denen geholfen, die ein Unternehmen über eine Excel-Tabelle führen. Eine gelebte Unternehmenskultur kann dabei nur über Umwege dargestellt werden. Eine Voraussetzung, damit dieses Programm nachhaltig wirken kann, ist die Verankerung in der Unternehmenspositionierung. 

Einbindung des Employer Brandings als ganzheitlicher Ansatz 

Die Zielformulierungen des Employer Brandings und auch die Botschaften dürfen von der aktuellen Positionierung nicht abweichen. Klarheit in diesem Bereich zu schaffen, ist Aufgabe des Leadership Teams in Zusammenhang mit der organisatorischen Verankerung dieses Themas. So ist es z. B. geboten, Projektstrukturen zu etablieren. Dabei darf die gesamtheitliche Verantwortung des Employer Brandings nicht delegiert werden. Die Formulierung einer Arbeitgebermarkenpositionierung, auch Employer Value Proposition genannt (EVP), kann natürlich durch das aufgestellte Projekt Team erfolgen. Ein Abgleich mit der sinnstiftenden Visionsentwicklung durch das Management bleibt aber immanent und darf davon nicht beeinflusst werden. Die Lead-Funktion kann beispielsweise im Marketing, in der Personalabteilung, in der Kommunikation oder in einer geschaffenen Stabsstelle verortet werden. Der Schlüssel liegt jedoch in der interdisziplinären Zusammensetzung des Employer Branding Teams und ist entscheidend für den Erfolg dieses Programms. „All hands on deck“ ist dabei die Devise! 

Das Ziel ist klar, es geht um die Steigerung der Attraktivität des eigenen Unternehmens und der Mitarbeiterbindung. Für dieses Programm bildet eine erste Befragung der derzeitigen Mitarbeiter einen guten Startpunkt.

Das Ziel: Nachhaltige Loyalität

Dabei gibt eine Befragung der Mitarbeiter nicht nur Aufschluss über die derzeitige Situation im Unternehmen, sondern vielmehr auch einen Ansatz für die EVP und kann unter Umständen auch als Auftakt eines geführten Mitarbeiterprogramms dienen. Gleichzeitig wird aber auch den Mitarbeitern die Möglichkeit einer Mitwirkung offeriert. Denn es geht auch darum, das derzeitige Personal für das „Projekt“ Employer Branding zu gewinnen, da diese letztlich Markenbotschafter für das eigene Unternehmen sind und als positive Multiplikatoren fungieren. 

Employer Branding kann ebenfalls als Aktivierung einer gelebten Unternehmenskultur verstanden werden. Auch diese zahlt auf das Thema „Loyalität“ ein. Voraussetzung ist jedoch, dass es so etwas wie ein Wertesystem, welches Einzug in eine Unternehmenskultur gefunden hat, existiert. Ohne Unternehmenswerte bzw. eine positive Unternehmenskultur wird auch das Employer Branding nicht erfolgreich sein.

Dies ist als Startpunkt eines ganzheitlichen Prozesses einzustufen. Ein An- und Abschalten der Employer Branding Maßnahmen empfiehlt sich nicht und widerspricht der Zielrichtung, aktuelle und potentielle Mitarbeiter nachhaltig vom positiven „Spirit“ eines Unternehmens zu überzeugen. Weiterhin gilt der Grundsatz, dass eine Arbeitgebermarke gelebt werden muss. Die Magie des Employer Brandings kommt erst richtig zu Geltung, wenn es dauerhaft angewendet wird. Deswegen sollte ein Strohfeuer oder Lippenbekenntnis des Managements vermieden werden. Den Mitarbeitern zu zeigen, dass man sich kümmert, ist entscheidend. 

Sowohl die Einbindung der Mitarbeiter als auch der Ansatz eines ganzheitlichen Prozesses sind ausschlaggebend für den Erfolg eines Employer Branding Programms. Sowohl die innerbetrieblichen Strukturen als auch der Inhalt, wie z. B. die Botschaften, sind zwei Seiten derselben Medaille und müssen daher aufeinander aufbauen.

Die Marke muss leben und das Management ist verantwortlich dafür 

Die Inhalte, die in einer Unternehmensmarke subsumiert werden, können auch einzelnen Leadership Teilnehmern zugeordnet werden. So können z. B. das Thema „Digitalisierung“ durch den CEO oder „Kundenzentrierung der Zukunft“ durch den CSO kommuniziert werden. Diese werden unter dem Begriff des Leadership Brandings zusammengefasst. Eine gelebte und gute Führungskultur muss im Einklang mit der Marke stehen und hat erhebliche Auswirkungen auf die Arbeitgebermarke. Gerade die Führungskultur und die damit einhergehende Fehlerkultur sind wesentliche Elemente, um auch eine möglichst große Anziehungskraft des Unternehmens auf zukünftige Mitarbeiter zu erzeugen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass das Management Team aktiv hinter diesen Maßnahmen steht und nicht nur „still“ befürwortet. Der Führung ein „Gesicht“ zu verleihen und Visionen oder Missionen klar zu kommunizieren, sind die Ziele. Dies ist wichtig, wenn es darum geht, Talente für neue Führungsaufgaben zu gewinnen.

Fazit

Eine Arbeitgebermarke muss als holistisches Programm im Unternehmen aufgebaut werden. Den Führungskräften und dem Leadership Team kommen hierbei besondere Aufgaben zu. Es reicht also nicht, nur eine neue Stellenanzeige zu gestalten oder darauf zu bauen, dass man bereits alles für ein Employer Branding getan hat. Die Einbindung von existierenden Mitarbeitern ist geboten, vielmehr noch eine Ausbildung zu Markenbotschaftern sollte Bestandteil des Employer Brandings sein. Die Befragung der Mitarbeiter ist essential und kann nicht durch eine Meinung oder Gefühl des Managements ersetzt werden. Der unternehmerische Mehrwert eines solchen Unterfangens muss jedoch klar herausgearbeitet und kommuniziert werden. In diesem Zusammenhang erfordert die Messbarkeit und die Zielsetzung eines Employer Branding Programms eine präzise Formulierung. Die Aufgabe der Umsetzung einer Arbeitgebermarke ist nur interdisziplinär möglich, wenn das Projektteam gut strukturiert ist. Und letztlich ist es wichtig, die Arbeitgebermarke mit Leben zu füllen. Erst dann bekommen der technisch anmutende Aufbau und das Employer Branding selbst eine Seele, um die Magie einer Arbeitgebermarke nachhaltig zu entfalten und bestehende oder zukünftige Mitarbeiter von einem Unternehmen zu begeistern.