Die Arbeitsmodelle entwickeln sich. Müssen sie auch, denn der Anspruch an Arbeitsplätze und die Leistungen, die ein Arbeitgeber bieten muss, wachsen. Diese stehen oftmals in einem Spannungsverhältnis zu den in Unternehmen gelebten Regeln. Jedes Unternehmen, das in den letzten zwei Jahren mit schwerem Herzen die Möglichkeit von einem Homeoffice-Arbeitsplatz eingeräumt hat, sieht sich jetzt mit der Tatsache konfrontiert, dass diese Arbeitsweise zum Standard geworden ist. In diesem Zusammenhang werden Begriffe wie Work Life Blending, Work Life Balance und Work Life Integration angeführt. Unternehmen müssen sich auf diese neuen Arbeitsmodelle einstellen. Dabei wird oft übersehen, dass sich die Führung innerhalb der unterschiedlichen Arbeitsmodelle, die parallel angeboten werden müssen, auf die neuen Gegebenheiten einstellen muss. Die Führungskräfte stehen daher vor der Herausforderung, die Dynamik, Intensität bzw. Ausrichtung in den Leadership-Aufgaben umzusetzen. In der Ausübung der Führungsaufgabe werden die Führungskräfte jedoch nicht durch das Unternehmen unterstützt, da die richtigen Werkzeuge oder Führungskräfteschulungen für die neue Aufgabenbewältigung fehlen. Die Folge sind dann „Try and Error“-Versuche der Führungskräfte, um der Situation gerecht zu werden. Daraus resultieren innerbetriebliche Unterschiede in der Adaption von Tools und Verfahren. Hier müssen Unternehmen handeln und einheitliche Grundsätze der Führung schaffen. Die Antworten auf die Fragen der Führung und der richtigen Verfahren liegen oftmals in den Arbeitsmodellen selbst und sind daher im Einzelnen zu betrachten. Das extremste Modell ist das Work Life Blending, welches im Hinblick auf das Führungselement betrachtet werden soll, da andere Arbeitsmodelle nur eine Abschwächung oder Verstärkung der jeweiligen Maßnahme darstellen.
Work Life Blending und Leadership in der Multidimensionalität
Dieses Modell stellt eine starke Vermischung von Arbeits- und Privatleben dar. Das Modell unterstreicht die Verschiebung von einem gesteuerten Arbeitsablauf hin zu einem selbstbestimmten Arbeiten. Flexibilität, Vereinbarkeit von Beruf und Familie stehen im Vordergrund. Auf der einen Seite soll diese Selbstbestimmung zu einer Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit führen, auf der anderen Seite versprechen sich Unternehmen eine Erhöhung der Attraktivität für zukünftige Arbeitnehmer. Der Mitarbeiter steuert ganzheitlich, wann, wo und wie er arbeitet. Allerding hat dieses Modell Nachteile. Durch eine nicht klare Trennung zwischen Privat- und Berufsleben können Konflikte entstehen. Eine klare Regenerationsphase der Mitarbeiter ist nicht mehr existent. Daraus resultieren u.a. auch gesundheitliche Risiken. Abgesehen von den Nachteilen dieses Modells ist die Frage der Führung ungeklärt. Wie sollen Führungskräfte Mitarbeiter motivieren oder inspirieren, wenn sich der Kontakt auf „das einmal in der Woche“ Telefonat reduziert oder man kaum noch Schnittmengen in der Arbeitszeit hat.
Führung und Leadership in den verschiedenen Modellen
Es sind jedoch nicht nur die Arbeitsmodelle, die eine gute Führung beachten muss. Letztendlich geht es um den Menschen, der hinter den ganzen Modellen und Führungsaufgaben steckt. Das Führungs-Bermudadreieck zwischen Arbeitsmodell, Funktion/Aufgabe und dem Mitarbeiter stellt eine große Herausforderung dar. Kriterien des Führungs-Bermudadreiecks:
- Modell der Arbeit
- Funktion oder Aufgabe des Mitarbeiters
- der Mensch selbst
In dieser sehr unterschiedlichen Gemengelage ein einheitliches Führungssystem zu etablieren, ist eine große Aufgabe für jede Führungskraft. Gerade bei der Führung von Menschen geht es auch um ein Erwartungshaltungsmanagement. Was und wie will der Mitarbeiter geführt werden und ist dies in Einklang mit der Sichtweise der Führungskraft zu bringen. Die sich schnell entwickelnden und durchaus ändernden Rahmenparameter machen es fast unmöglich, ein festes System zu entwickeln. Es gibt jedoch in allen Gegebenheiten einige Maßnahmen, die in jedem System, Rahmen oder in jeder Erwartungshaltung funktionieren:
- Kommunikation als Schlüssel
- Vertrauen als Basis der Zusammenarbeit
- Ehrlicher und authentischer Umgang miteinander
Der Schlüssel liegt in der Kommunikation. Umso weiter der Mitarbeiter in seinem Arbeitsmodell in das Work Life Blending eintaucht, desto wichtiger wird die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Dabei ist die Digitalisierung Fluch und Segen zugleich. Das Kommunikationsverhalten der Führungskräfte muss sich grundlegend ändern und hat Einfluss auf den täglichen Arbeitsablauf. Die Methoden der Führung auf Distanz sollte durch die Führungskraft vorangetrieben werden. Und ja, das beinhaltet einen Mehraufwand, den die Führungskraft einplanen und besonders in den Büroalltag berücksichtigen muss. Ein paar Hilfestellungen, die funktioniert haben, sind:
- individuelle Kommunikation
Für eine individuelle Kommunikation stellen Sie sich Kommunikationsräume im Kalender ein, zwei bis drei pro Tag, jeweils 30 Minuten. In dieser Zeit sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern und sollten Interesse an einem Gespräch nicht nur über Projekte und Aufgaben haben. Versuchen Sie herauszuhören, was den Mitarbeiter abseits der Arbeit bewegt. Weiterhin sollten Sie sich die Aufgaben und Herausforderungen, die der Mitarbeiter äußert, mitschreiben und versuchen, eine Lösung abseits des Calls zu finden. Dies führt zur Akzeptanz und Wertschätzung.
- Gruppenkommunikation
Für die Gruppenkommunikation können Sie einmal die Woche ein offenes Meeting ohne Agenda, 30 Minuten zum Start in den Tag, einberufen. Sie können es
„Coffee with the CxO“ nennen. Dieses Meeting ist natürlich für alle optional. Ein Team-Meeting kann dies nicht ersetzten. Es soll Ihnen das Gefühl für das Team geben, welches Sie sonst auf dem Gang oder in der Kaffeeküche bekommen haben. Generell ist es wichtig, mehrere kurze Meetings zu halten, als 2-3 Stunden in einem Team-Call festzusitzen. Der Austausch der Mitarbeiter steht dabei im Vordergrund. Verständnis und Aufmerksamkeit zu erzeugen, ist das Ziel.
- Vertrauen
Je nach Mitarbeiter, Aufgabe, Funktion und Arbeitsmodell ist es wichtig, den Mitarbeitern Vertrauen entgegenzubringen. Es wird besonders knifflig, wenn das Arbeitsmodell eine Distanzkomponente beinhaltet und man sich nicht jeden Tag im Büro über den Weg läuft. Die Methode „Arbeitspakete“ für die Mitarbeiter zusammenzustellen, die bewältigt werden können, ist ein tragfähiges Verfahren. Delegieren Sie diese Aufgaben und helfen Sie nur dann, wenn Sie darum gebeten werden. Fragen Sie nach, was der Mitarbeiter benötigt, um die jeweilige Aufgabe zu erfüllen.
Fazit
Motivation und Inspiration durch die Führungskraft ist das Ziel moderner Führung. Dabei geht es zukünftig jedoch nicht um extreme Arbeitsmodelle. Sondern es geht vielmehr darum, Mitarbeitern eine Flexibilität der Arbeitsweise zuzugestehen. D. h., in einem Rahmen die selbstbestimmte Arbeitsweise zu wählen, 50 Shades of Work, wenn man so will. Für den einen ist es nur ein Job und für den nächsten eine Berufung. Was alle Arbeitsmodelle eint, ist die Driver-Set-Position des Mitarbeiters bei der Wahl des Modells. Weiterhin geht es um den Einklang zwischen dem Arbeitsmodell des Mitarbeiters, der Aufgabe bzw. der Funktion und dem Menschen selbst. Die Unternehmen sollten alles dafür tun, eine Bandbreite an Möglichkeiten der Selbstbestimmung des Arbeitnehmers zuzulassen. Weiterhin müssen Unternehmen ihre Führungskräfte durch Schulungen und Fortbildungen in die Lage versetzen, „Führung auf Distanz“ auszuüben. Dabei hat der Digitalisierungsschub in der Corona-Krise den Führungskräften gute Anregungen aufgezeigt. Darüber hinaus kann es dazu kommen, dass einige Aufgaben nicht oder nur begrenzt auf Distanz bzw. im Homeoffice erledigt werden können. Diesbezüglich kommen die bereits angesprochenen Möglichkeiten einer Umsetzung. Es muss allerdings ein Umdenken in der Arbeitsweise und vorausschauenden Zeitplanung vollzogen werden.
Christian Jacob 